|
我們前幾期講了很多有關排班的問題，而排班最需要的輔助工具，就是質檢。
簡單講，排班是安排呼叫中心需要的人力，卻沒有辦法確定這些人力具有適當的技能。
質檢就是在做品質管制，檢驗排班安排的人力，是不是真的具有適當的技能。
排班的流程主要是，檢驗人力需求和實際安排人力，兩者是不是有高度相符；也就是需要人多的時候，是不是安排比較多的人，需要人少的時候，安排比較少的人。
如果只有考慮到電話多，就安排多一點的人，電話少，就安排少一點的人，但完全忽略了上線的人，是不是有能力處理這些電話，雖然排班師在適當的時候安排了人上班，但這個人是不是適當的人，做的是不是適當的事，這卻是很大的問題了。
要解決這問題，仰賴的就是質檢。
在排班的四大環節：預測、排班、跟蹤和管理中，後面兩項都需要依賴質檢，來詳細檢驗為何排班的效果不佳，到底是那個環節出了問題。
簡單說，排班管理，和質檢是分不開的難兄難弟，排班排出了需要的人力，而質檢確保了這些人力具有適當的技能，只有這兩者的結合，才能做到人力資源管理的最高境界，就是：
適當的時候，安排適當的人，做適當的事情。
既然質檢這麼重要，為何它會是筆者選出呼叫中心『不如不做』排行榜的冠軍呢？
因為以筆者看到國內目前質檢的情況，覺得有做質檢，沒做質檢，其實根本沒有差別。
更進一步講，甚至做了質檢，有時反而在管理上更糟。
既然這樣，那倒不如不要做質檢算了。
有什麼證據選出質檢當作不如不做排行榜冠軍呢？
這是冠軍的六點理由：
理由一
目的不對，只是為了考核和獎金，而不是為了輔導和培訓
大部分公司作質檢，都是為了考核員工的表現，甚至當作計算獎金的辦法，但這卻忘記了質檢最重要的本質，就是質檢工作沒有辦法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大學聯考一樣，教授一番兩瞪眼打分給成績，質檢是最差勁的一種考核辦法。
拿來當作獎金的計算方法，更是會讓座席人員不知道該如何努力起。
理由很簡單，質檢的作法，是由座席跟客戶講話的錄音檔當中，挑出幾通電話，定期進行間聽，並由座席人員的講話服務情況來打分數。
這種抽檢錄音檔的方式，一個座席人員很可能努力接聽了100通電話，服務的都很好，但只有一通電話講的不好，而這通電話卻不幸被抽中，分數反而被打得很低。
這種透過抽樣檢驗的方法，是取鏡于傳統製造業的品質管制方法，一個做速食麵的製造商，會透過抽檢一部份速食麵的方式，檢驗這一批生產出來的速食麵，品質是不是有達成標準。
但速食麵的製造，是一個統一流程，所有做出來的速食麵，照道理都應該是一樣的規格。
可惜的是，呼叫中心生產出來的產品，是座席人員對客戶的服務過程，而這個過程卻沒有辦法做成一模一樣，每個客戶的情況都有差異，導致服務的內容也截然不同。
呼叫中心有許多的指標，有的是強勢指標，有的是弱勢指標，要求座席人員每天要接多少電話，這是強勢指標，因為座席人員憑著自己的努力，是可以達成這個指標的要求。
而質檢，一般被歸類為弱勢指標，因為這是座席人員很難有個方向來努力的，像是上面所講，座席人員如果被抽中的錄音不是很好，她心中自然會覺得：我講了那麼多通很好的電話，就是這一通講的不好，為何你不抽其他的呢？既然我沒有辦法控制我質檢的分數，那我不如去努力每天要接多少電話來的有用一些。
質檢真正的目的，應該是為了做輔導和培訓所用，關注的是每個月這個座席人員的工作表現的變化，而不是每個月的絕對性分數，注重的是每個月相對性的分數。
也就是說，這個月質檢的分數到底是多少，其實不是那麼重要，重要的是這個月分數，比上個月分數進步了多少？
質檢人員做質檢，打分數只是一開始的開場，並不是結束。打出來的分數，是為了找出座席人員缺少的技能，透過回饋和培訓，幫助座席人員成長。
一個真正的質檢過程，應該有四大環節，先是找出適當的質檢人員，然後打分數，接著回饋和輔導，最後是培訓。
這是一個完整的質檢流程。
但可惜的是，大部分呼叫中心，質檢的工作，都只有停留在第一個環節，打完分數以後，質檢工作也就停止，讓質檢的目的完全走了樣。
理由二
內容不對，蘋果拿來跟橘子比
每一家呼叫中心的目標可能都不相同，有的很重視每個人每天的接聽通數，有的很重視客戶的投訴處理。
但筆者發現，大部分呼叫中心的質檢工作，都是由質檢人員隨機挑出一些錄音檔來監聽打分。
結果就是：座席員甲被抽中的是一般諮詢電話，而座席員乙被抽中的是投訴電話。
質檢既然是在打分數，就應該要明確到底打分的是什麼內容，而且打分的內容有沒有可比性。
一般的諮詢電話，本來就容易服務的好，而投訴電話，客戶打來就是罵人，座席人員不動氣已經很難了，怎麼還有可能一直想到要按照公司規定的標準話術來講呢？
不把不同業務區分開來，全部混在一起打分，就好像拿蘋果跟橘子比，這樣的比分方式，讓質檢選上『不如不做』排行榜冠軍，當之無愧。
質檢的目的，是為了檢驗座席人員跟企業的目標是不是一致。如果企業的目標，是追求給客戶最棒的服務，那質檢抽聽的錄音檔，就應該要挑選最可以檢驗這方面內容的錄音。
如果不能把業務內容分開，一定要把蘋果跟橘子比，已經覺得用抽檢方式不公平的座席人員會覺得更不公平，那真的是不如不做。
理由三
方式不對，小組組長打自己組員分數
其實小組組長打自己組員分數，這並沒有什麼不對，根據Prosci在2004年的一份統計，全世界呼叫中心的質檢工作，有65％是由組長或督導來進行質檢。
但讓小組組長給自己組員打分數，這需要很多的配套措施，不然會出現很多不如不做的結果。
筆者有一次跟一個銀行主管在聊天，銀行主管覺得，他們質檢打出來的分數，幾乎都一樣。
我問銀行主管說：你們小組跟小組之間，有沒有分數比較和競賽？
他說，有啊。
筆者就說，如果讓小組組長打自己小組的分數，小組之間又有分數比較和競賽，你覺得小組組長會怎麼打分數？
這些小組組長，一來為了保護自己的組員，二來為了保護自己小組的成績，除了把所有人都打高分之外，還有什麼可能打的分數？
如果你的呼叫中心也是由小組組長給自己組員打分數，你的挑戰就是，要如何做到小組組長給出真正管理上有意義的分數？
這項挑戰是有可能成功的，不然全世界不會有65％的呼叫中心是由組長打分的。
但這項挑戰，絕對是一套複雜的配套措施，以及複雜的管理思路，而不是簡單的用分數來做考核管理而已。
作者：許乃威 德鴻科技 Call
Center WFO 首席顧問
|
