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上一期我們談到，可以寫一篇報告，讓呼叫中心從成本中心立刻變成每個部門都重視的影響中心。這是怎樣的一篇報告呢？
呼叫中心其實是一個生產單位，很多公司沒有意識到這件事。呼叫中心只是服務單位啊，怎麼會是生產單位？呼叫中心生產什麼呢？信息！哪個部門最瞭解客戶對公司產品、服務、定價等各個方面的的看法和態度？是業務部嗎？還是IT部？或許都是，但呼叫中心絕對是最明瞭客戶心聲的最直接的一個部門。而這些客戶心聲，對公司來言，就是最寶貴的資訊，是必須花大錢去做市場調查才能問到的資訊。所以這份報告就是利用呼叫中心與客戶直接接觸的優勢，利用自身強大的資訊彙集優勢，把客戶所反映出來的關於公司產品、服務、管理、對手競爭態勢等等一切有價值的市場訊息加以統計分析，以數位、圖表、案例呈現出來，供改進、決策參考。
銀聯呼叫中心在今年初開始發行一份內部刊物，叫做《客戶服務資訊動態》，獲得了領導們的高度讚賞，主要內容就是客戶打電話到呼叫中心，有抱怨了哪些事情，讚揚了哪些事情。除了各部門的主管是這份刊物的主要讀者外，公司高層領導也非常關注，因為他們在這份刊物中聽到了客戶的真正心聲。
上海農工商連鎖超市集團，有超過上千家的便利店、超市和大賣場，每年有超過100億人民幣的營業額。總經理對消費者的感受有著高度的重視。他要求各部門主管每個月都親自到門店瞭解消費者的心聲。
農工商的呼叫中心從今年3月開始，也定期給各部門主管和總經理室提交一份類似的報告，把客戶反映得資訊用詳細的例子寫在報告裏，結果引起總經理室的重視，馬上要求各部門要全面瞭解報告所反映的客戶問題。
自從這兩份報告被提出，銀聯和農工商呼叫中心在企業內部的地位，一下子被提到了戰略的高度，得到總經理室關注。有了這樣的戰略位置，各部門之間的協調運作，相對也就容易了很多。
這就回到我們上一期所講的，奇跡管理法的第四條管理重點：不管用什麼方法，要加強跟其他部門的協調，這會對於呼叫中心的人力資源調度、話務量的預測，都有很大的幫助。
接下來要談到的是如何利用電子化的排班系統協助人力資源管理。
前幾期有談到，奇跡管理法強調的是數位化管理，所有的管理決策，都應該要基於明確的數字。而電子化的排班系統，不管是用EXCEL，或是用類似Aspect的eWFM這種排班系統，都是在解決上面這個問題。
目前國內大部分的呼叫中心，都是用人工排班，其最大的一個問題就是：當你本來有7個班，現想要新增一個班，例如下午2點半的一個5小時短班。本來服務水準是72.15，現在新增這個短班，對服務水準會有多大的影響？
要回答這個問題，用人腦怎麼來回答？不算出來這個數字，那到底如何判斷是不是要新增這個短班？
電子化的排班系統，不管是用EXCEL，或是用類似Aspect的eWFM這種排班系統，就是希望可以明確提供這些數位。不管是打算要新增班次，或是估算要增加多少人力，都可以由這些系統提供數位化的決策依據。
筆者有時會聽到一個呼叫中心要擴容100席、200席，會習慣性的問這個呼叫中心的主管：所擴容的席次量是依據什麼得出來的？一般聽到的回答是類似這樣的邏輯思路：現在一天有一萬通電話，100個座席，等於一個客服人員一天處理100通電話，預計會成長到一天兩萬通電話，所以打算擴容100席。
奇跡管理法告訴我們，這樣的思路是完全錯的。
用一個有名的例子來解釋：同時有兩個呼叫中心，每一個都是100席，電話量都是1萬通，兩邊互相不支持，現在把這兩個呼叫中心合併在一起，電話量變成2萬通，需要多少席？如果你的答案是200席，那就忽略了奇跡管理法當中很重要的一個數學公式：呼叫中心的電話量增長，不代表座席數的等比增長。
沒有使用類似Apsect這樣的排班軟體來作估算，筆者也很難回答到底合併以後是需要多少席，但絕對不會是200席。一定比200席來的少，但可以打折多少，就要用電子化排班系統來估算了。
這就是所謂呼叫中心規模經濟的議題。分散式更好還是集中式更好是國內呼叫中心領域內討論比較熱的話題。奇跡管理法告訴我們，互相不支援的分散式呼叫中心，需要的人，絕對比集中式來的多。主要原因是在於人越多，出現的規模經濟效益越明顯，人力越好安排。但到底需要多少人？這是使用電子化排班系統才能作分析的。這也是為何奇跡管理法如此高度依賴排班系統的原因，因為排班系統可以提供總總的仿真情境，讓排班師在不同的班次安排，不同的人數之下，可以預先試算一下可能會出現的情況。就好象兩軍對戰，必須不斷仿真對方的人數，對方的戰略，才能訂出我方需要的軍力和戰略。蒙著眼打仗，能打的贏肯定是靠運氣了。
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作者：許乃威 德鴻科技 Call
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